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房地产开发企业的全面预算管理面临的难点与对策分析

曾欢欢

( 富安置业 (莆田) 有限公司 , 福建莆田 351100)

摘要 : 近年来 , 房地产企业在经济全球化背景下 , 面临的市场竞争压力越来越大。企业要想保持市场竞争力 , 全面预算管理不可或缺。全面预算管理能为企业实现战略目标提供有力支持 , 同时 , 还能达到优化内部各项资源促进内部管理水平提高的目的 , 对提高企业核心竞争力以及市场生存能力有着重要的作用 , 是企业应对外部挑战与机遇的必要手段。全面预算管理是以目标利润为导向 , 围绕企业战略规划展开的一系列控制活动。企业通过对预算执行结果的分析与评价 , 实现对未来经营情况的预测 , 并制定有效的解决方案从而优化内部运营模式 , 达到降本增效的目的。文章主要概述全面预算管理工作的内涵 , 探究其对企业良好发展的重要性 , 围绕该项管理工作在企业实际开展的现状 , 针对现存问题 , 制定有效的解决方案。

关键词 : 房地产开发企业 ; 全面预算管理 ; 财务数据 ; 预算目标

中图分类号 : F275 文献标识码 : A 文章编号 : 1005 —6432 (2024) 27 —0095 —04

DOI : 10. 13939/j. cnki. zgsc. 2024. 27. 024

1 引言

全面预算管理作为一种有效的管理方法 , 不仅是企业日常管理的重要组成部分 , 还是帮助企业强化内部管理水平的重要措施 , 在国内房地产开发企业中取得了一定成效。但是依然有诸多企业由于缺乏专业理论指导 , 在实际实施中存在诸多不足 , 如预算与战略目标相背离、预算管理制度不健全、编制体系与编制方法不合理、全面预算动态调整机制不健全等问题。企业应针对这些问题 , 依据内部实际运营情况 , 调整预算目标 , 使其能与企业战略目标相一致。对此 , 企业应对现有的全面预算管理制度进行调整 , 优化管理流程 , 提高管理水平。同时 , 依据内部实际情况 , 灵活选择编制方法 , 确保预算编制的可行性 , 为预算的有效执行制定完善的预算调整机制 , 确保该项管理工作的良好运行 , 为企业长久发展夯实基础。

2 全面预算管理概述

2.1 概念

企业运用该项管理工具 , 旨在对内部各项管理活动、经营行为等实施管控。该项管理工作主要围绕企业战略目标来展开 , 将该目标分解化 , 涉及不同层级、不同管理活动 , 具有全过程的特征 , 能有效整合企业业务流程、预算编制、监督考核等方面。利用系统性的量化指标实现对内部各项管理的实时控制 , 及时发现预算执行偏差 , 并对其纠正 , 帮助企业实现对各类风险的有效控制 , 不仅提高内部抗风险能力 , 同时助力企业战略目标的实现。

2.2 模式

第一 , 资本预算模式。该模式用以管控企业资金支出 , 适用于一些急需大量投资的企业或者是处于新品研发阶段的企业。

第二 , 销售预算模式。该模式是运用预算基本法 , 帮助企业实现营销目标 , 使其能够迅速在市场中占据一定的市场份额 , 该模式适用于成长期的企业。

第三 , 成本预算模式。该模式利用成本控制实现对预算的管理 , 会使得企业成本因素的变化直接影响企业经营效益。因此 , 该种模式适用于一些经营管理比较成熟的企业。

第四 , 现金流模式。该模式主要围绕着现金开展预算工作 , 企业的现金流是维持内部正常运转的基本内容。因此 , 该模式适用于所有开展全面预算管理的企业。

2.3 原则

第一 , 遵循与企业战略目标一致性原则。企业运用全面预算管理能将战略规划目标分解化 , 分成中长期目标 , 并且对每个目标都设定相应的短期计划。简而言之 , 企业所实施的预算管理工作需以战略目标为导向 , 保障其管理目标与企业战略规划遵循相一致的原则 , 在综合考量内外环境因素的基础上 , 在战略目标的指导下开展预算管理工作。

第二 , 遵循全面性、全员性、全过程原则。企业在日常经营管理中 , 为推进战略目标的实现 , 需对预算管理的每个环节实施监测 , 尤其是要监测预算执行情况 , 通过分析和评估执行结果 , 来对内部生产经营中的各个环节进行控制 , 推动管理目标的实现。并且 , 该项管理工作涉及企业所有员工 , 包括管理层、基层员工 , 对预算目标的制定、预算执行、分析与评估整个过程实施管理。
第三 , 遵循动态发展原则。企业所面临的市场环境是处于动态发展状态 , 要想保持长久稳定性发展 , 需能对外部环境的变化做出及时的反应与应对。而全面预算管理的实施主要遵循适应外部市场环境的原则 , 以企业战略目标为方向 , 对市场情况做出准确、及时的应对 , 推动企业良好发展。

3 房地产开发企业全面预算管理的重要性

第一 , 有助于企业协调长期战略目标与短期目标。房地产企业在开展经营管理活动时很容易受到宏观政策的影响 , 因此 , 企业在制定长期发展战略规划时 , 需依据国家宏观政策、开发项目当地经济情况、内部实际运营状况等方面 , 确保所制定战略规划的稳定性。同时 , 企业还能借助预算管理将战略目标分解化 , 将其细化为阶段性、切实可行性的短期计划。也能利用短期计划实时检验战略目标的可行性 , 保持短期目标与长期战略目标的一致性 , 为实现战略目标奠定良好的基础。

第二 , 有助于合理化配置资源。企业运用该项管理工作有利于实现对各个项目报批、勘察等方面的全过程监控 , 使得各项成本支出的合理性都体现在利润预算中 , 同时还能在现金流量预算中体现出成本费用资金支出安排是否合理。运用该项管理工作 , 一方面有利于企业将责任细化到各个部门 , 保障各项资源的高效化利用 , 避免资金的浪费 ; 另一方面可以帮助企业控制资源的利用方式。

第三 , 有助于强化部门协调性。全面预算管理将整个企业的业务流程和相关部门全部纳入其中 , 无论是编制预算工作 , 还是具体的执行工作都需要各个部门的全力配合 , 因此 , 明确各部门所承担的责任 , 清楚自身在实现预算目标中所承担的重要责任与义务 , 为各部门打破各自为政的局面提供支持 , 加强各部门之间的沟通与协调 , 使其能够站在更宏观的角度看待预算目标实现的过程 , 充分发挥各部门的主观能动性 , 与各部门加强联系 , 对业务衔接方式进行探讨与沟通 , 形成各部门管理合力。

第四 , 有助于激发企业管理活力。该项管理工作涉及面较广 , 具有全员性参与的特点。预算目标的确定 , 为企业推行激励考核机制提供了有效的数据支持 ; 便于企业在预算目标的基础上 , 综合考量各项可控因素与不可控因素 , 制定切实可行的考核激励机制。有利于企业激发员工工作热情 , 使其更加积极地参与到工作中 , 为激发企业管理活力奠定良好的基础。

4 全面预算管理在房地产开发企业中的实施现状

4.1 预算目标与战略目标缺乏—致性

现阶段 , 由于部分企业领导层对于该项管理工作认识片面 , 未能充分意识到该项管理工作的重要性 , 在日常工作开展中 , 并未依据企业战略发展目标制定预算管理目标。部分企业将该项管理工作归属于财务部门 , 其他部门对于该项工作配合度、参与度较低 , 企业内部员工全局观念较差 , 预算管理所覆盖的范围较窄 , 预算计划与企业中长期规划不相符。由于企业管理层、基层员工对于预算管理工作不重视 , 在制定预算管理目标时存在目标不具体、不清晰等问题。管理层缺乏对预算管理的综合性考虑 , 仍然选用传统的预算管理模式 , 不能灵活地根据项目变动对预算管理模式进行调整与更新 , 使得该项管理工作弹性不足 , 容易出现预算执行与战略目标相脱节的情况。

4.2 缺乏完善的预算管理制度 , 组织架构不合理

第一 , 管理制度既是帮助企业控制各项活动的有效手段 , 亦是控制依据。如果企业的管理制度不合理、不明确 , 则会使得预算执行缺乏制度保障 , 容易出现预算执行偏差。目前 , 很多企业所制定的预算管理制度 , 一般都是针对预算关键点进行管控 , 未能明确预算的规划职能、协调职能等方面[1] 。现有的管理制度并不健全 , 使得房地产企业在开展精细化管理时 , 经常出现管理漏洞 , 无法有效管控具体事项。

第二 , 由于企业缺乏健全的预算管理组织机构 , 使得该项工作在开展中存在权责不清、制度不清晰、执行规范标准等问题 , 不利于预算管理工作的开展。部分企业的预算管理工作都是由财务部门完成 , 并未在内部设置专门的预算管理人员全权负责该项工作。企业在开展预算编制时 , 各部门员工参与性较低。对于预算的审批一般都是由企业高层决策 , 长此以往不利于企业全面开展预算管理工作。基于此 , 预算审批的集权化 , 使得企业预算执行无法从全局观优化 , 缺乏相应的反馈 , 使得预算动态管理受阻。

4.3 预算编制体系不合理 , 编制方法不科学

企业如果不能选择科学合理的编制方法 , 会使得预算管理较为混乱 , 不仅会影响预算的实施效果 , 还会延长企业发展投资的周期性和业务性。房地产企业具有规模大的特征 , 开展预算编制工作需要耗费大量的人力、物力和时间成本 , 同时 , 该行业还是一个极容易受到外部因素影响的行业。因此 , 选择简单、固定的编制方法 , 未能综合考量房地产企业的内外实际情况 , 会使得预算编制的灵活性较差 , 严重影响预算执行的效果。现阶段 , 很多房地产企业都希望缩短工期 , 因此会采用边修改图纸边施工的方式 , 使得预算编制缺乏有效的论证资料 , 致使后期竣工决算与全方位预算差距较大 , 失去了编制预算的意义和作用。对企业的正常运行产生不利影响 , 造成内部各项资源的浪费、信息失真等问题。

4.4 缺乏科学合理的预算动态调整机制

现如今 , 很多企业管理层对于预算编制工作比较重视 , 反而忽略对预算执行情况的分析工作。并且 , 该行业自身的属性 , 使得预算数据量较大 , 在开展预算管理工作时 , 不仅需要各业务单位的全力配合 , 还需与政府等外部审批单位加强联系 , 企业在预算编制过程中会遇到各式各样的变量[2] 。然而 , 很多企业在实际开展过程中未能及时对预算执行情况进行对比分析 , 一般都是由财务人员对相关财务数据进行差异化分析 , 业务部门未能参与其中。在该种情况下 , 企业的预算差异分析流于形式 , 效果不佳 , 无法对预算进行前瞻性、合理性调整 , 也无法为企业管理层战略决策提供有效的数据支持。

4.5 缺乏完善的预算考评与激励机制

企业在开展对预算执行情况的考评以及对员工的激励时 , 需要凸显全面预算管理的两个管理目标。一是能够保障预算管理工作的有序开展。二是能系统性分析各个部门实际执行预算的情况 , 帮助企业有效把控预算目标 , 进一步推动战略目标的实现。然而 , 当前很多房地产企业所制定的预算管理考评与激励机制存在诸多缺陷 , 在激励方式方面过于单调 , 无法激发员工工作的积极性 , 对于预算管理工作的开展产生不利影响。并且 , 所制定的绩效考核指标与企业战略规划相分离 , 评价结果无法真实反映内部实际执行情况 , 使得预算执行与企业战略目标存在偏差 , 不利于预算管理工作的有序开展 , 同样也会影响对各个部门实际执行情况的精准分析与评价。

5 优化房地产开发企业实施全面预算管理的有效路径

5.1 预算目标要与企业发展方向—致

第一 , 管理层需正确认识到全面预算管理的重要性 , 了解其效用 , 充分发挥自身领导作用 , 引导各个部门的员工意识到该项管理工作的重要性。

第二 , 由于房地产开发项目的周期较长、资金回笼较慢 , 整个开发过程中的不稳定因素较多。因此 , 在开展前期需做好准备工作 , 综合考量企业内部实际情况以及外部市场环境、宏观经济等因素。同时 , 企业还需将投融资、采购价格、国家相关税收政策、业务财务经营数据等资料进行整合 , 为企业搭建数据预算模型[3] , 用以对相关项目开发的成本与收益进行合理预测 , 依据该数据科学合理地制定战略目标 , 保障企业预算目标与战略发展规划的一致性 , 并根据外部市场环境对预算与战略目标进行优化 , 推动预算管理目标的落实。

第三 , 企业领导层需革新自身管理理念与模式 , 提高对该项管理工作的重视程度 , 注重预算执行效果 , 有利于企业实现对内部各项资源、资金的有效管控。同时 , 利用预算管理将战略目标分解细化 , 下放到归口部门与员工身上 , 逐层、逐级开展全面预算管理工作 , 加强各部门的协同性 , 保障预算管理目标始终紧跟企业发展的步伐。

5.2 健全全面预算管理制度 , 优化内部架构

第一 , 企业需制定科学合理的预算管理制度。在制定过程中需充分考量预算流程中会影响预算执行效果的变量 , 分析这些变量发生的概率 , 并制定切实可行的管理策略 , 降低变量发生的概率。一是企业要明确与预算相关的所有财务内容 , 无论是流程、审批 , 还是方法与标准 , 都需要在制度中得到清晰呈现。每项流程都要落实到人 , 由谁负责、由谁审批都需明确。例如 , 确定日常凭证、制单审核的负责人 , 房源收款核算登记负责人、审核流程等。二是企业需制定清晰的指导意见 , 针对不同的预算内容 , 设置相应的定额标准。三是明确财务任务 , 加强对税务的管控工作。企业需将税款核算、申报等工作有效地融合到预算工作中。

第二 , 所遵循的原则。一方面 , 企业要保障该制度的内容清晰明了 , 能细化职能定位 , 能起到约束内部各项管理职能的作用 , 流程清晰透明 , 部门与岗位之间紧密相连 ; 另一方面 , 制定清晰的预算项目指标。针对每个项目都需设置一级、二级、三级指标 , 为不同部门、不同层级的人员赋予相应的管理权利以及所需承担的职责[4] 。

第三 , 明确预算管理委员会的组织架构。该委员会的最高负责人由企业或者开发项目的第一负责人担任 , 确保该项管理工作的开展能尽可能地调动各部门力量。该委员会的成员由各部门负责人担任 , 确保各部门能对委员会所下达的各项任务及时、准确地执行。

5.3 制定切实可行的预算编制体系 , 革新编制方法

企业要想丰富预算编制方法 , 需进行长周期的科学预算。由于房地产行业的相关政策变化过快 , 不确定因素较多 , 工作人员在选择预算编制方法时 , 要考量预算的全过程性、全方位性。现如今 , 很多企业都是采用“ 自上而下 ” 的编制方法 , 依据现状 , 企业需对该策略进行调整 , 使得企业形成 “ 自下而上 , 自上而下 ” 的频繁多次且循环的过程[5] 。同时 , 还需根据影响企业良好发展的内外部因素 , 灵活地选用恰当的预算编制方法。工作人员需分析所要编制的项目 , 清晰不同编制方法的实际作用。例如零基预算编制方法 , 该种方式有利于企业提高投入产出水平 , 适用于管理基础较好的职能管理部门。另外还有滚动预算编制方法 , 该种方法保证了预算的连续性 , 能够依据企业不同发展阶段的连续性经营活动动态 , 为企业开展可靠的预测工作 , 更适用于一些与市场经济动态变化联系更为密切的编制项目。当然 , 企业也可依据项目的不同 , 灵活选用多种编制方法 , 保障所编制的方案与企业战略规划目标相一致。此外 , 预算编制体系的制定 , 要积极学习先进企业的相关经验 , 在综合考量内部实际情况下 , 制定多维度的分析方式以及相关流程。

5.4 制定完善的分析与调整机制

企业在开展该项管理工作时 , 能够帮助企业实现对预算执行状况的实时监控。由于该行业自身属性 , 使得该项管理工作在执行过程中不能过于呆板 , 须有一定的灵活性。预算管理人员可以依据往期相关经验 , 收集同行业的相关数据 , 再汇总所有数据后 , 对其差异标准进行分析。在月度、季度结尾时 , 财务人员需汇总预算差异情况。但是由于财务数据现存的滞后性问题 , 就需要各部门加强沟通 , 共同参与到预算差异分析工作中 , 对比业务实际 , 集体探讨与研究差异产生的情况 , 根据实际情况 , 制定相应的差异标准 , 尤其是针对一些异常差异 , 更要做好原因分析 , 才能开展对相关项目的预算调整工作 , 将调整后的数据上报审批 , 经批准后对其修改[6] 。

5.5 制定完善的预算绩效考评与激励机制

企业在日常管理工作开展中 , 需增强全员意识 , 为全体员工树立统一的发展目标与观念。基于此 , 企业健全激励与考核制度 , 利用激励制度调动员工参与预算管理的积极性与主动性 , 使得员工有意识地学习与了解预算管理工作 , 不断强化员工的责任感与归属感 , 让员工在潜移默化的影响下树立主人翁意识。同时 , 利用考核制度起到约束员工工作行为的作用。并且 , 激励机制还能不断挖掘员工工作潜力 , 便于企业管理层更加直观地看到各职能部门的实际情况 , 依据实施现状 , 不断调整和优化发展策略。

第一 , 企业制定预算合规性考核计划 , 针对不同部门制定相应的考核指标。诸如 , 业务部门设置的考核指标是销售收入回款率、达标情况。同时 , 针对预算绩效考核还需制定部分非财务性动态指标 , 例如员工对预算计划的认可度。指标的设置要切实可行、科学合理 , 全面提高预算管理的实施效果。

第二 , 企业要充分利用绩效考核结果 , 将该结果与各部门薪酬相挂钩 , 实现对各部门以及员工的激励性 , 引导员工以及各部门更加积极地配合预算管理工作的实施 , 使得企业内部形成预算闭环管理 , 保障该项管理工作的有序进行。

6 结语

总而言之 , 在房地产开发企业中运用全面预算管理 , 能为企业制定详细的预算规划 , 便于企业根据规划开展经营决策 , 为各项经营活动的有序开展指引方向。在实际执行过程中 , 企业要充分发挥各部门的协调作用 , 引导全员参与预算管理工作 , 避免执行障碍。企业要围绕战略目标进行预算目标的制定 , 将预算目标逐层下达 , 帮助企业逐步实现战略目标。同时 , 还需为预算的有效执行制定相应的管理制度 , 优化管理流程 , 制定的预算计划要符合预算目标 , 实际执行情况始终贴合预算计划。在开展预算编制工作时需根据企业实际情况 , 灵活选择编制方法 , 确保预算编制的科学性和合理性。