探析集团企业全面预算管理效能提升
曹妤娜
(鞍钢集团矿业有限公司 , 辽宁 鞍山 114031)
摘 要 : 随着市场竞争的加剧 , 我国多数集团企业正在面临来自同行业 市场环境 内部管理等多方面的 影响 , 集团企业除了需要做好产品销售 , 还需要将战略规划与目标融入企业日常管理中 , 并通过实施全面预算 管理来管控企业资金收支 , 将集团企业有限的资源进行整合 , 使集团企业在竞争中屹立不倒 。文章通过对集团 企业全面预算管理的意义 存在的问题进行分析 , 提出进一步提升全面预算管理工作效能的具体措施。
关键词 : 信息化技术 ; 全面预算管理 ; 运营成本 ; 战略目标 ; 市场环境
中图分类号 : F275 文献标识码 : A 文章编号 : 1005 —6432 (2024) 27 —0111 —04
DOI : 10. 13939/j. cnki. zgsc. 2024. 27. 028
1 引言
随着“ 互联网 + ” 的广泛应用 , 集团企业多元 化经营及国内外市场环境复杂多变 , 我国集团企业面 临成本加大 、利润下滑及经营领域风险不可预测等威 胁 , 亟待集团企业创新传统内部管理模式 , 以适应时 代发展要求 。集团企业应将战略规划目标与全面预算 管理相结合 , 使集团企业总部管理层可以有效地把控 资金 , 在不断降低运营成本的基础上 , 提升市场竞争 能力 , 实现企业可持续发展目标。
2 集团企业提升全面预算管理效能的重要意义
2.1 提升内部管理效率
全面预算管理通过将管理层制定的战略目标 、经 营目标与预算指标进行融合 , 使用预算执行与分析手 段 , 促使集团企业内部业务部门 、下属各单位按照既 定的指标开展工作 。全面预算管理是一种全方位的监 控机制 , 它通过预算分析与绩效评价 , 强化了集团内 部各业务部门之间的沟通 , 使财务管理制度得到了业 务部门工作人员理解 , 使业务部门各项工作效率得到 了提升 。集团企业通过将大数据 、云计算及人工智能 等信息化技术与全面预算管理工作进行融合 , 使财务 人员在预算编制 、分析等工作中可以及时收集到相关 数据 , 并提高数据处理的效率 。此外 , 实施全面预算 管理可以更好地降低企业生产成本 , 提高企业经济效 益 。同时 , 全面预算管理通过不断的完善和优化 , 使 企业预算管理能够更好地适应复杂多变的竞争环境 。
2.2 有助于实现集团企业战略目标
全面预算管理通过将集团企业战略目标 、经营利 润以预算指标的形式层层下达到每个业务部门及每位 工作人员 , 并通过预算执行来向管理层反馈经营结果 , 为管理层制定下一步战略目标 、改善经营管理奠 定基础 。集团企业财务人员通过大数据等信息化技 术 , 对集团企业产品市场需求 、客户满意度 、原材料 与人工价格变动等因素进行了解后 , 通过对预算指标 的修订 , 使企业经营活动能够更加适应市场环境及时 代发展要求 , 使企业战略目标符合企业实际情况 。全 面预算为财务人员 、内部审计部门对各业务部门经济 业务活动的监控工作提供了参考标准 , 这样有利于企 业发展战略和经营规划的实现 。通过全面预算还可以 间接对企业战略规划的落实情况进行管控 , 可以将企 业战略与企业具体的实践相结合 , 从而实现 “ 化战 略为行动”, 确保发展和经营目标的实现。
2.3 降低集团企业经营风险
目前 , 我国集团企业面临着来自国内外 、市场环 境等多方面的影响与威胁 , 加之市场竞争加剧 , 集团 企业财务风险 、经营风险也不断增加 。而实施了全面 预算管理后 , 通过预算执行分析 , 可以为管理层揭示 生产经营活动中存在的各项风险及形成的主要原因 , 从而堵塞漏洞 、降低风险 。此外 , 全面预算管理工作 通过设置资产与负债规模 、融资成本上线等指标 , 使 重大投资 、融资 、销售活动能够按照企业最佳的组 合 、论证方案开展工作 , 既可保证集团企业获得预期 的收益 , 还可以使集团企业成本支出处在可控范围 内 , 极大地降低集团企业财务风险 , 使集团企业健 康 、可持续地发展下去。
2.4 确保集团企业内部控制发挥作用
集团企业在实施全面预算管理工作时 , 以预算指 标作为工具 , 将有限的资源 、经营目标与环境实现了 真正意义的平衡 , 便于企业有效识别 、研判日常营运 中的风险 。全面预算管理是财务管理工作的重要方 法 , 有效拓展了预算管理范围 , 将影响预算支出的内容全面整合到预算管理体系中 , 提高预算管理模式的 科学性与合理性 , 并不断优化企业内部管控效果。
3 集团企业全面预算管理工作的内容
第一 , 以集团企业战略目标作为总体指导 。按照 集团总部战略部署开展工作 , 是企业所有管理工作的 最终目标 。同样 , 全面预算管理工作以指标的形式将 战略目标 、预算执行之间搭建起了桥梁 , 使集团企业 战略目标得以真正实施。
第二 , 对各项经营活动进行预测 。全面预算管理 通过采用复式的预测模式 , 以下一年集团企业总部销 售策略作为预算基础 , 预测出每种产品 、各个项目的 预算支出 , 对资源进行重新配置。
第三 , 预算分析与监督 。财务人员编制完预算指 标后 , 根据各业务部门预算执行结果分析差异形成的 原因 , 并通过预算绩效考核工作 , 促使业务部门积极 按照预算指标开展工作。
第四 , 全程参与跟踪 。全面预算管理不是财务一 个部门的工作 , 它需要集团内部所有部门 、工作人员 的配合方可发挥作用 。同时 , 全面预算管理需要对集 团企业生产 、销售 、售后等所有流程进行有效监控。
4 集团企业全面预算管理存在的不足
4.1 内部业务部门没有树立正确的全面预算管理 意识
在一些集团企业内部 , 一些业务部门领导 、工作 人员认为预算管理就是财务部门的职责 , 就是简单地 将管理层制定的利润目标分配到各个业务部门 , 对如 何完成集团企业利润目标却没有给予重视 。此外 , 集 团企业一些业务部门错误地认为预算指标的编制只需 要财务部门利用上一年历史数据即可自行测算得出 , 不需要业务部门给予其一定的配合 , 在这样的错误思 想下 , 自然也无法将预算计划真正落实到每个部门的 具体人员和具体工作中 。所以集团预算工作仅由高层 定目标是远远不够的 , 要积极引导全体员工正确认识 预算管理的功能 、真正参与到预算的各个环节中 , 确 保预算工作能落地 、有实效。
4.2 集团企业预算指标脱离实际
集团企业财务人员在设置 、制定预算指标时 , 将 主要精力放在了销售收入 、会计利润上 , 基本是按照 财务人员自身主观意愿与管理者的心愿作为指标设计 的基础 。由于预算指标在设计上不够精细化且没有一 定的针对性 , 在预算执行中会造成业务部门不需要付 出太多努力就完成目标 , 从而使集团企业内部弱化预 算管控工作 。反之 , 由于指标制定前没有深入调研、分析与论证 , 使销售 、利润等指标定得过高 , 脱离了 市场行情及企业自身生产能力 , 使业务部门在执行中 不断对预算进行调整 , 失去了预算管控功能 , 长此以 往 , 还将使业务人员出现抵触的心理。
4.3 集团企业预算编制方式有待创新
一些集团企业在编制预算时 , 特别是在编制销 售 、生产 、采购等预算时 , 基本沿用了传统固定增幅 的编制模式 , 每种产品 、每个流程的预算指标基本长 期保持不变 , 在进行月度或年度分析会时直接将实际 业绩与预算进行简单对比 , 根本没有对时下材料价格 波动 、消费市场变动等因素给予实时的跟进 , 预算指 标缺少了弹性 , 无法发挥应有的监控与评价功效。
4.4 没有对预算进行及时的分析
集团企业在编制预算指标时 , 一般都会将集团企 业下一年经营战略目标作为编制的基础 , 多在 9 ~ 10 月开始编制集团下一年度预算方案 。但由于集团企业 没有重视预算方案的及时性 , 往往在次年 2 月以后才 将预算方案下发到各内部业务部门及分支机构 。 同 时 , 在预算分析方面 , 一些集团企业并没有使用 ERP 信息化平台 、财务共享平台及大数据技术 , 直接使用 EXCEl进行汇总 , 不仅在编制预算指标基础数据收集 方面浪费大量时间 , 也对预算指标执行结果分析的准 确度大打折扣。
4.5 集团企业预算管控不到位
企业集团建立健全预算管理体制需要一个过程 , 目前一些集团企业还没有建立全面预算管理组织体 系 , 缺乏真正的决策机构 、工作机构和执行机构 , 不 具备专业的预算管理能力 , 一般会把预算工作交给财 务中心承接 , 但各子公司处于不同行业 、各自所处的 经营状态存在一定的差异 。例如 , 不同子公司在费用 类别 、支出流程等方面均存在着较大的差异 , 光靠财 务部门无法在短时间制定统一的平衡支出标准 , 这样 将对预算执行绩效考核工作的公平性造成不利影响。 业务部门 、分支机构也将对全面预算管理工作出现抵 触心理 , 造成预算管理制度形同虚设 。此外 , 一些集 团企业忽视战略目标与长远规划 , 在预算执行中忽视 了长远战略目标的实现 , 将短期预算目标作为衡量预 算执行结果的唯一标准 , 不重视如客户满意度 、环境 保护 、安全生产等非经济利益项目的投入 , 使集团企 业整体效益无法发挥 。综上所述 , 正是由于集团企业 在全面预算指标设计与执行中暴露出诸多问题 , 使全 面预算管理工作没有真正发挥设想的管控效果 。 同 时 , 需要集团企业创新全面预算管理模式 , 充分考虑 战略目标重要性 , 将短期与长期预算目标进行结合 , 从长远 、全局的视角来编制与执行预算指标 , 使全面预算管理真正成为助力集团企业可持续发展的重要 保障。
4.6 集团企业内部相关数据信息未实现共享
全面预算管理工作自身具有较强的全局性 , 它需 要集团企业内所有部门的参与、 配合、 团结合作 , 并 且财务人员与业务部门工作人员之间还要进行有效的 沟通、数据对接 。而实践中 , 一些集团企业业务部 门 、下属分支机构处处为自身部门利益着想 , 表面上 配合财务部门开展全面预算管理工作 , 但实际上没有 按照预算指标开展工作 , 也没有为财务部门编制预 算 、分析预算提供准确、 足够数量的基础数据 。造成 集团企业内部数据传递效率低、 沟通不畅的主要原因 为 : 一是没有将采购、销售等业务系统与财务核算工 作进行有机结合 。一些集团企业虽然也使用了会计电 算化等信息化技术 , 但由于各业务部门、下属分支机 构各自使用着独立的业务系统 , 没有将业务系统融入 ERP综合性信息平台 , 或者没有为 ERP平台提供业 务数据对接、读取端口 , 不但增加了财务人员收集数 据效率 , 还极易出现会计差错 。二是个别集团企业在 财务预算编制过程中 , 并没有关注预算全局效应 , 当 某个预算项目指标发生变动时 , 只是简单地在 EXCEl 表中对预算数据进行修改 , 并没有将数据变化所带来 的连锁反应与所带来的后果给予考虑 , 在预算执行分 析时也存在一定的主观判断。
5 集团企业提升全面预算管理效能的具体措施
5.1 通过培训使集团企业内部树立正确的全面预算 管理意识
全面预算管理不是管理层及财务人员的专属工 作 , 它需要集团企业每一名员工认真遵照执行 , 并树 立起全面预算管理的意识 。一是集团企业可聘请财经 专家、 注册会计师、 大数据等信息化工程师 , 对集团 企业内部员工进行业务培训 , 使其真正理解预算管理 工作的监控作用 , 并掌握预算管理相关流程 。二是通 过绩效评价、考核 , 来督促每位工作人员增强预算管 理责任心 , 使其在本职岗位上能够积极创新 , 为完善 预算管理工作做出贡献 。三是集团企业管理者应在内 部树立良好的预算全局观念 , 不仅要求员工关注预算 指标的多少 , 还要强化预算执行与预算分析等工作。 此外 , 由于集团企业内部业务部门、下属分支机构数 量众多 , 为切实推进预算管理工作可以成立专门的机 构进行预算管理工作 , 以主要管理人员为切入点 , 通 过对销售、生产、采购、财务、人事等环节的具体情 况进行分析沟通 , 从而形成一个相对完善的全面预算 管理体系。
5.2 保证预算指标与集团企业实际情况相符
集团企业在编制指标体系时 , 应以企业战略发展 目标作为基础 , 充分对市场环境及国家经济政策进行 调研 , 结合集团企业经营业务及内部机构设置等实际 情况 , 通过统筹、分析 , 形成科学、具有可操作性的 指标体系 。创新集团企业指标体系 , 将混合式预算指 标纳入集团企业体系当中 , 例如 , 高度重视业务指 标 、现金流动指标等 , 使集团企业预算指标体系更加 全面、完整 。预算指标在编制和执行中 , 集团总部应 强化与业务部门、财务部门之间的沟通与反馈 , 并将 业务与财务两类指标有机融合 , 从多角度来规范集团 企业经济业务 , 确保集团企业可持续发展。
5.3 对集团企业原有预算编制方法进行创新
集团企业应摒弃传统预算编制模式的约束 , 根据 自身实际情况 , 选择零基预算编制方法 , 分别针对不 同业务类型与特点 , 将固定预算与弹性预算、滚动预 算结合使用 。在这样的预算编制基础下 , 极大地避免 了因使用固定一种预算编制方法而面临的灵活性与弹 性差问题 , 使预算编制方法更加与集团企业实际情况 相符 , 更好地适应市场环境变化及内部管理要求 , 使 预算指标可以真正发挥管控效果。
5.4 将大数据等信息化技术与预算分析相结合
在大数据及人工智能时代背景下 , 我国集团企业 应将全面预算管理工作与信息化技术相结合 , 提升集 团企业财务部门对业务数据、 财务数据的管控能力。 一方面 , 财务人员应重视基础性的数据收集、整理和 应用 , 保证数据的单一来源 , 避免出现多口径重复申 报 , 提高数据处理效率 。同时 , 实现各业务部门、 下 属分机构掌管的业务管理系统与集团企业 ERP信息 化平台的对接 , 提高集团企业财务人员在预算编制、 分析预算执行情况时的工作效率 , 并保证财务人员能 够通过大数据分析技术 , 及时揭示出业务部门在预算 执行中存在的漏洞 , 找出造成预算超支的真正原因。 另一方面 , 对预算结果能够实时、 准确地传达到各个 部门 , 便于部门对预算指标的把握和策略调整 , 提升 集团对经营数据、 预算数据、统计数据的把控 , 重视 数据背后所折射的问题 , 从而采取相应的应对措施 , 确保集团目标的实现。
5.5 科学地运用预算分析结果提升管理效能
集团企业应重视预算执行结果的分析工作 , 数据 的预测与分析是全面预算管理工作中的重要组成部 门 。因此 , 集团企业应强化财务人员数据分析与预测 能力的培养 。首先 , 集团企业应聘请专家对财务人员 在大数据应用、 预算指标分析、管理会计理论等方面 进行业务培训 , 使集团企业财务人员的数据分析能力得到提升 。其次 , 财务人员在编制预算指标前 , 可依 据历年决算数据 、会计数据 , 结合项目整体的流程与 特点 , 应用 ERP信息化系统中的数学模块 , 对数据 开展综合性的分析 。同时 , 在数据分析过程中 , 将不 确定因素或者不合理因素对数据分析结果的影响降到 最低 。在实际的预算数据分析环节 , 应注重预算数据 分析技术的全方位性 , 强化数据深度解析 , 通过横纵 向对比 , 发现问题 , 并制定出相应的解决方案。
5.6 集团企业应开展全面预算绩效考核工作
全面预算管理工作的有序推进及作用的发挥 , 直 接受到集团企业内部员工工作热情与态度的影响 。为 了确保预算管理工作能够得到广大员工认可 , 集团企 业应通过绩效考核评价工作 , 来调动员工参与预算管 理工作的积极性 。首先 , 集团企业应制定财务管理制 度 、内部控制制度 、预算管理制度等内部规章制度 , 并在制度中明确不同业务部门工作人员在预算管理中 的具体职责 、义务 , 这样能够使工作人员清晰地了解 自己在预算管理中承担的职责 。其次 , 将预算执行的 结果与中层干部晋升 、员工绩效奖金发放进行挂钩 , 对于认真按照预算指标开展工作 , 并为预算管理提供 合理化建议的工作人员给予精神上 、物质上的奖励 , 调动更多员工参与到全面预算管理工作当中来。
5.7 集团企业应强化企业文化 、党建工作
全面预算管理工作不应只停留在纸面与制度层面 上 , 还需要企业坚持以人为本的原则 , 通过创新与学 习 , 将全面预算管理工作融入企业文化与党建工作 中 , 使集团企业所有员工增强责任心及归属感 , 真正 对预算管理工作给予认同 , 切实让各部门在实际工作 中有预算可依 , 按照预算编制努力完成企业集团各项 目标 , 能把预算管理制度上升为企业文化 , 深植人 心 , 让预算管理工作有操作性 、活力和执行力 , 最终 有效提升企业集团的管理水平。
5.8 确保集团企业预算调整工作的科学性
预算调整工作是确保预算指标适应市场环境变 化 、企业内部经营情况的最直接方式 , 也是全面预算 执行中的重要组成部分 。首先 , 集团企业财务人员应 通过大数据 、实地考察与调研 , 及时地了解原材料、 人工成本变动 、金融利率变化及国家政策相关行业政 策出台等影响预算执行因素 , 及时向管理层提出预算 指标调整的建议 。预算调整的流程 、适应条件等内容 进行详细规定 , 确保集团企业全面预算指标调整高 效 、适用 , 与集团企业战略发展目标相一致 。其次 , 集团企业财务人员应结合生产经营实际情况 , 每年对 产品费用定额进行相应的调整 , 并通过内部审计及时 地发现业务部门在预算执行中存在的偏差 , 根据审计结果对预算指标设计中存在的不足进行完善 。此外 , 集团企业应按照内部控制中的授权审批机制 , 通过 ERP信息化平台 , 办理业务部门提出的预算调整方 案审核 、反馈与集体审批流程 , 使业务部门预算调整 工作符合集团企业长远发展战略目标 , 避免因业务部 门追求利益而随意调整预算 , 真正发挥全面预算管理 工作的监控作用。
5.9 集团企业应减少管理层对全面预算管理工作的 干预
目前 , 在大数据 、管理会计及业财融合大背景 下 , 集团企业应对原有的预算管理体系进行重新修 订 , 并梳理出不适用企业发展 、市场环境的问题 , 通 过理念与方式创新 , 重新建立起全面预算管理制度体 系 。在此基础上 , 首先 , 集团企业应成立预算管理委 员会 , 委员会应认真听取业务部门 、财务部门有关预 算指标制定 、执行分析相关工作汇总与意见 、建议。 同时 , 通过集体表决的方式对预算追加 、调整进行审 议 , 避免因某个高层领导授意或干涉 , 而造成预算管 理管控失效 。其次 , 针对业务部门及工作人员对预算 管理工作的偏见或异议 , 企业要把预算管理体系建立 在科学合理的层面上 , 要让员工明确 自 己的工作职 责 。企业要拥有下属单位的经营管理权 、人事豁免权 及资产调配权等 , 这样才能更好地建立预算管理体 系 , 确保企业稳定持续发展。
6 结语
综上所述 , 随着市场经济快速发展及竞争不断加 剧 , 我国企业集团传统管理模式受到了一定的冲击。 特别是在大数据 、管理会计时代背景下 , 传统财务管 理模式早已经无法适应时代发展要求 , 亟须集团企业 转变管理观念 , 通过将全面预算管理工作引入日常经 营管理当中 , 规范集团企业会计核算 , 提高资金使用 效率 , 并使企业一切经济业务活动能够按照战略目 标 、经营目标开展 , 确保企业市场地位的提升。
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