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探析集团企业全面预算管理效能提升

曹妤娜

(鞍钢集团矿业有限公司 , 辽宁鞍山 114031)

摘要 : 随着市场竞争的加剧 , 我国多数集团企业正在面临来自同行业市场环境内部管理等多方面的影响 , 集团企业除了需要做好产品销售 , 还需要将战略规划与目标融入企业日常管理中 , 并通过实施全面预算管理来管控企业资金收支 , 将集团企业有限的资源进行整合 , 使集团企业在竞争中屹立不倒。文章通过对集团企业全面预算管理的意义存在的问题进行分析 , 提出进一步提升全面预算管理工作效能的具体措施。

关键词 : 信息化技术 ; 全面预算管理 ; 运营成本 ; 战略目标 ; 市场环境

中图分类号 : F275 文献标识码 : A 文章编号 : 1005 —6432 (2024) 27 —0111 —04

DOI : 10. 13939/j. cnki. zgsc. 2024. 27. 028

1 引言

随着“ 互联网 + ” 的广泛应用 , 集团企业多元化经营及国内外市场环境复杂多变 , 我国集团企业面临成本加大、利润下滑及经营领域风险不可预测等威胁 , 亟待集团企业创新传统内部管理模式 , 以适应时代发展要求。集团企业应将战略规划目标与全面预算管理相结合 , 使集团企业总部管理层可以有效地把控资金 , 在不断降低运营成本的基础上 , 提升市场竞争能力 , 实现企业可持续发展目标。

2 集团企业提升全面预算管理效能的重要意义

2.1 提升内部管理效率

全面预算管理通过将管理层制定的战略目标、经营目标与预算指标进行融合 , 使用预算执行与分析手段 , 促使集团企业内部业务部门、下属各单位按照既定的指标开展工作。全面预算管理是一种全方位的监控机制 , 它通过预算分析与绩效评价 , 强化了集团内部各业务部门之间的沟通 , 使财务管理制度得到了业务部门工作人员理解 , 使业务部门各项工作效率得到了提升。集团企业通过将大数据、云计算及人工智能等信息化技术与全面预算管理工作进行融合 , 使财务人员在预算编制、分析等工作中可以及时收集到相关数据 , 并提高数据处理的效率。此外 , 实施全面预算管理可以更好地降低企业生产成本 , 提高企业经济效益。同时 , 全面预算管理通过不断的完善和优化 , 使企业预算管理能够更好地适应复杂多变的竞争环境。
2.2 有助于实现集团企业战略目标

全面预算管理通过将集团企业战略目标、经营利润以预算指标的形式层层下达到每个业务部门及每位工作人员 , 并通过预算执行来向管理层反馈经营结果 , 为管理层制定下一步战略目标、改善经营管理奠定基础。集团企业财务人员通过大数据等信息化技术 , 对集团企业产品市场需求、客户满意度、原材料与人工价格变动等因素进行了解后 , 通过对预算指标的修订 , 使企业经营活动能够更加适应市场环境及时代发展要求 , 使企业战略目标符合企业实际情况。全面预算为财务人员、内部审计部门对各业务部门经济业务活动的监控工作提供了参考标准 , 这样有利于企业发展战略和经营规划的实现。通过全面预算还可以间接对企业战略规划的落实情况进行管控 , 可以将企业战略与企业具体的实践相结合 , 从而实现 “ 化战略为行动”, 确保发展和经营目标的实现。

2.3 降低集团企业经营风险

目前 , 我国集团企业面临着来自国内外、市场环境等多方面的影响与威胁 , 加之市场竞争加剧 , 集团企业财务风险、经营风险也不断增加。而实施了全面预算管理后 , 通过预算执行分析 , 可以为管理层揭示生产经营活动中存在的各项风险及形成的主要原因 , 从而堵塞漏洞、降低风险。此外 , 全面预算管理工作通过设置资产与负债规模、融资成本上线等指标 , 使重大投资、融资、销售活动能够按照企业最佳的组合、论证方案开展工作 , 既可保证集团企业获得预期的收益 , 还可以使集团企业成本支出处在可控范围内 , 极大地降低集团企业财务风险 , 使集团企业健康、可持续地发展下去。

2.4 确保集团企业内部控制发挥作用

集团企业在实施全面预算管理工作时 , 以预算指标作为工具 , 将有限的资源、经营目标与环境实现了真正意义的平衡 , 便于企业有效识别、研判日常营运中的风险。全面预算管理是财务管理工作的重要方法 , 有效拓展了预算管理范围 , 将影响预算支出的内容全面整合到预算管理体系中 , 提高预算管理模式的科学性与合理性 , 并不断优化企业内部管控效果。

3 集团企业全面预算管理工作的内容

第一 , 以集团企业战略目标作为总体指导。按照集团总部战略部署开展工作 , 是企业所有管理工作的最终目标。同样 , 全面预算管理工作以指标的形式将战略目标、预算执行之间搭建起了桥梁 , 使集团企业战略目标得以真正实施。

第二 , 对各项经营活动进行预测。全面预算管理通过采用复式的预测模式 , 以下一年集团企业总部销售策略作为预算基础 , 预测出每种产品、各个项目的预算支出 , 对资源进行重新配置。

第三 , 预算分析与监督。财务人员编制完预算指标后 , 根据各业务部门预算执行结果分析差异形成的原因 , 并通过预算绩效考核工作 , 促使业务部门积极按照预算指标开展工作。

第四 , 全程参与跟踪。全面预算管理不是财务一个部门的工作 , 它需要集团内部所有部门、工作人员的配合方可发挥作用。同时 , 全面预算管理需要对集团企业生产、销售、售后等所有流程进行有效监控。

4 集团企业全面预算管理存在的不足

4.1 内部业务部门没有树立正确的全面预算管理意识

在一些集团企业内部 , 一些业务部门领导、工作人员认为预算管理就是财务部门的职责 , 就是简单地将管理层制定的利润目标分配到各个业务部门 , 对如何完成集团企业利润目标却没有给予重视。此外 , 集团企业一些业务部门错误地认为预算指标的编制只需要财务部门利用上一年历史数据即可自行测算得出 , 不需要业务部门给予其一定的配合 , 在这样的错误思想下 , 自然也无法将预算计划真正落实到每个部门的具体人员和具体工作中。所以集团预算工作仅由高层定目标是远远不够的 , 要积极引导全体员工正确认识预算管理的功能、真正参与到预算的各个环节中 , 确保预算工作能落地、有实效。

4.2 集团企业预算指标脱离实际

集团企业财务人员在设置、制定预算指标时 , 将主要精力放在了销售收入、会计利润上 , 基本是按照财务人员自身主观意愿与管理者的心愿作为指标设计的基础。由于预算指标在设计上不够精细化且没有一定的针对性 , 在预算执行中会造成业务部门不需要付出太多努力就完成目标 , 从而使集团企业内部弱化预算管控工作。反之 , 由于指标制定前没有深入调研、分析与论证 , 使销售、利润等指标定得过高 , 脱离了市场行情及企业自身生产能力 , 使业务部门在执行中不断对预算进行调整 , 失去了预算管控功能 , 长此以往 , 还将使业务人员出现抵触的心理。

4.3 集团企业预算编制方式有待创新

一些集团企业在编制预算时 , 特别是在编制销售、生产、采购等预算时 , 基本沿用了传统固定增幅的编制模式 , 每种产品、每个流程的预算指标基本长期保持不变 , 在进行月度或年度分析会时直接将实际业绩与预算进行简单对比 , 根本没有对时下材料价格波动、消费市场变动等因素给予实时的跟进 , 预算指标缺少了弹性 , 无法发挥应有的监控与评价功效。

4.4 没有对预算进行及时的分析

集团企业在编制预算指标时 , 一般都会将集团企业下一年经营战略目标作为编制的基础 , 多在 9 ~ 10 月开始编制集团下一年度预算方案。但由于集团企业没有重视预算方案的及时性 , 往往在次年 2 月以后才将预算方案下发到各内部业务部门及分支机构。同时 , 在预算分析方面 , 一些集团企业并没有使用 ERP 信息化平台、财务共享平台及大数据技术 , 直接使用 EXCEl进行汇总 , 不仅在编制预算指标基础数据收集方面浪费大量时间 , 也对预算指标执行结果分析的准确度大打折扣。

4.5 集团企业预算管控不到位

企业集团建立健全预算管理体制需要一个过程 , 目前一些集团企业还没有建立全面预算管理组织体系 , 缺乏真正的决策机构、工作机构和执行机构 , 不具备专业的预算管理能力 , 一般会把预算工作交给财务中心承接 , 但各子公司处于不同行业、各自所处的经营状态存在一定的差异。例如 , 不同子公司在费用类别、支出流程等方面均存在着较大的差异 , 光靠财务部门无法在短时间制定统一的平衡支出标准 , 这样将对预算执行绩效考核工作的公平性造成不利影响。业务部门、分支机构也将对全面预算管理工作出现抵触心理 , 造成预算管理制度形同虚设。此外 , 一些集团企业忽视战略目标与长远规划 , 在预算执行中忽视了长远战略目标的实现 , 将短期预算目标作为衡量预算执行结果的唯一标准 , 不重视如客户满意度、环境保护、安全生产等非经济利益项目的投入 , 使集团企业整体效益无法发挥。综上所述 , 正是由于集团企业在全面预算指标设计与执行中暴露出诸多问题 , 使全面预算管理工作没有真正发挥设想的管控效果。同时 , 需要集团企业创新全面预算管理模式 , 充分考虑战略目标重要性 , 将短期与长期预算目标进行结合 , 从长远、全局的视角来编制与执行预算指标 , 使全面预算管理真正成为助力集团企业可持续发展的重要保障。

4.6 集团企业内部相关数据信息未实现共享

全面预算管理工作自身具有较强的全局性 , 它需要集团企业内所有部门的参与、配合、团结合作 , 并且财务人员与业务部门工作人员之间还要进行有效的沟通、数据对接。而实践中 , 一些集团企业业务部门、下属分支机构处处为自身部门利益着想 , 表面上配合财务部门开展全面预算管理工作 , 但实际上没有按照预算指标开展工作 , 也没有为财务部门编制预算、分析预算提供准确、足够数量的基础数据。造成集团企业内部数据传递效率低、沟通不畅的主要原因为 : 一是没有将采购、销售等业务系统与财务核算工作进行有机结合。一些集团企业虽然也使用了会计电算化等信息化技术 , 但由于各业务部门、下属分支机构各自使用着独立的业务系统 , 没有将业务系统融入 ERP综合性信息平台 , 或者没有为 ERP平台提供业务数据对接、读取端口 , 不但增加了财务人员收集数据效率 , 还极易出现会计差错。二是个别集团企业在财务预算编制过程中 , 并没有关注预算全局效应 , 当某个预算项目指标发生变动时 , 只是简单地在 EXCEl 表中对预算数据进行修改 , 并没有将数据变化所带来的连锁反应与所带来的后果给予考虑 , 在预算执行分析时也存在一定的主观判断。

5 集团企业提升全面预算管理效能的具体措施

5.1 通过培训使集团企业内部树立正确的全面预算管理意识

全面预算管理不是管理层及财务人员的专属工作 , 它需要集团企业每一名员工认真遵照执行 , 并树立起全面预算管理的意识。一是集团企业可聘请财经专家、注册会计师、大数据等信息化工程师 , 对集团企业内部员工进行业务培训 , 使其真正理解预算管理工作的监控作用 , 并掌握预算管理相关流程。二是通过绩效评价、考核 , 来督促每位工作人员增强预算管理责任心 , 使其在本职岗位上能够积极创新 , 为完善预算管理工作做出贡献。三是集团企业管理者应在内部树立良好的预算全局观念 , 不仅要求员工关注预算指标的多少 , 还要强化预算执行与预算分析等工作。此外 , 由于集团企业内部业务部门、下属分支机构数量众多 , 为切实推进预算管理工作可以成立专门的机构进行预算管理工作 , 以主要管理人员为切入点 , 通过对销售、生产、采购、财务、人事等环节的具体情况进行分析沟通 , 从而形成一个相对完善的全面预算管理体系。

5.2 保证预算指标与集团企业实际情况相符

集团企业在编制指标体系时 , 应以企业战略发展目标作为基础 , 充分对市场环境及国家经济政策进行调研 , 结合集团企业经营业务及内部机构设置等实际情况 , 通过统筹、分析 , 形成科学、具有可操作性的指标体系。创新集团企业指标体系 , 将混合式预算指标纳入集团企业体系当中 , 例如 , 高度重视业务指标、现金流动指标等 , 使集团企业预算指标体系更加全面、完整。预算指标在编制和执行中 , 集团总部应强化与业务部门、财务部门之间的沟通与反馈 , 并将业务与财务两类指标有机融合 , 从多角度来规范集团企业经济业务 , 确保集团企业可持续发展。

5.3 对集团企业原有预算编制方法进行创新

集团企业应摒弃传统预算编制模式的约束 , 根据自身实际情况 , 选择零基预算编制方法 , 分别针对不同业务类型与特点 , 将固定预算与弹性预算、滚动预算结合使用。在这样的预算编制基础下 , 极大地避免了因使用固定一种预算编制方法而面临的灵活性与弹性差问题 , 使预算编制方法更加与集团企业实际情况相符 , 更好地适应市场环境变化及内部管理要求 , 使预算指标可以真正发挥管控效果。

5.4 将大数据等信息化技术与预算分析相结合

在大数据及人工智能时代背景下 , 我国集团企业应将全面预算管理工作与信息化技术相结合 , 提升集团企业财务部门对业务数据、财务数据的管控能力。一方面 , 财务人员应重视基础性的数据收集、整理和应用 , 保证数据的单一来源 , 避免出现多口径重复申报 , 提高数据处理效率。同时 , 实现各业务部门、下属分机构掌管的业务管理系统与集团企业 ERP信息化平台的对接 , 提高集团企业财务人员在预算编制、分析预算执行情况时的工作效率 , 并保证财务人员能够通过大数据分析技术 , 及时揭示出业务部门在预算执行中存在的漏洞 , 找出造成预算超支的真正原因。另一方面 , 对预算结果能够实时、准确地传达到各个部门 , 便于部门对预算指标的把握和策略调整 , 提升集团对经营数据、预算数据、统计数据的把控 , 重视数据背后所折射的问题 , 从而采取相应的应对措施 , 确保集团目标的实现。

5.5 科学地运用预算分析结果提升管理效能

集团企业应重视预算执行结果的分析工作 , 数据的预测与分析是全面预算管理工作中的重要组成部门。因此 , 集团企业应强化财务人员数据分析与预测能力的培养。首先 , 集团企业应聘请专家对财务人员在大数据应用、预算指标分析、管理会计理论等方面进行业务培训 , 使集团企业财务人员的数据分析能力得到提升。其次 , 财务人员在编制预算指标前 , 可依据历年决算数据、会计数据 , 结合项目整体的流程与特点 , 应用 ERP信息化系统中的数学模块 , 对数据开展综合性的分析。同时 , 在数据分析过程中 , 将不确定因素或者不合理因素对数据分析结果的影响降到最低。在实际的预算数据分析环节 , 应注重预算数据分析技术的全方位性 , 强化数据深度解析 , 通过横纵向对比 , 发现问题 , 并制定出相应的解决方案。

5.6 集团企业应开展全面预算绩效考核工作

全面预算管理工作的有序推进及作用的发挥 , 直接受到集团企业内部员工工作热情与态度的影响。为了确保预算管理工作能够得到广大员工认可 , 集团企业应通过绩效考核评价工作 , 来调动员工参与预算管理工作的积极性。首先 , 集团企业应制定财务管理制度、内部控制制度、预算管理制度等内部规章制度 , 并在制度中明确不同业务部门工作人员在预算管理中的具体职责、义务 , 这样能够使工作人员清晰地了解自己在预算管理中承担的职责。其次 , 将预算执行的结果与中层干部晋升、员工绩效奖金发放进行挂钩 , 对于认真按照预算指标开展工作 , 并为预算管理提供合理化建议的工作人员给予精神上、物质上的奖励 , 调动更多员工参与到全面预算管理工作当中来。

5.7 集团企业应强化企业文化、党建工作

全面预算管理工作不应只停留在纸面与制度层面上 , 还需要企业坚持以人为本的原则 , 通过创新与学习 , 将全面预算管理工作融入企业文化与党建工作中 , 使集团企业所有员工增强责任心及归属感 , 真正对预算管理工作给予认同 , 切实让各部门在实际工作中有预算可依 , 按照预算编制努力完成企业集团各项目标 , 能把预算管理制度上升为企业文化 , 深植人心 , 让预算管理工作有操作性、活力和执行力 , 最终有效提升企业集团的管理水平。

5.8 确保集团企业预算调整工作的科学性

预算调整工作是确保预算指标适应市场环境变化、企业内部经营情况的最直接方式 , 也是全面预算执行中的重要组成部分。首先 , 集团企业财务人员应通过大数据、实地考察与调研 , 及时地了解原材料、人工成本变动、金融利率变化及国家政策相关行业政策出台等影响预算执行因素 , 及时向管理层提出预算指标调整的建议。预算调整的流程、适应条件等内容进行详细规定 , 确保集团企业全面预算指标调整高效、适用 , 与集团企业战略发展目标相一致。其次 , 集团企业财务人员应结合生产经营实际情况 , 每年对产品费用定额进行相应的调整 , 并通过内部审计及时地发现业务部门在预算执行中存在的偏差 , 根据审计结果对预算指标设计中存在的不足进行完善。此外 , 集团企业应按照内部控制中的授权审批机制 , 通过 ERP信息化平台 , 办理业务部门提出的预算调整方案审核、反馈与集体审批流程 , 使业务部门预算调整工作符合集团企业长远发展战略目标 , 避免因业务部门追求利益而随意调整预算 , 真正发挥全面预算管理工作的监控作用。

5.9 集团企业应减少管理层对全面预算管理工作的干预

目前 , 在大数据、管理会计及业财融合大背景下 , 集团企业应对原有的预算管理体系进行重新修订 , 并梳理出不适用企业发展、市场环境的问题 , 通过理念与方式创新 , 重新建立起全面预算管理制度体系。在此基础上 , 首先 , 集团企业应成立预算管理委员会 , 委员会应认真听取业务部门、财务部门有关预算指标制定、执行分析相关工作汇总与意见、建议。同时 , 通过集体表决的方式对预算追加、调整进行审议 , 避免因某个高层领导授意或干涉 , 而造成预算管理管控失效。其次 , 针对业务部门及工作人员对预算管理工作的偏见或异议 , 企业要把预算管理体系建立在科学合理的层面上 , 要让员工明确自己的工作职责。企业要拥有下属单位的经营管理权、人事豁免权及资产调配权等 , 这样才能更好地建立预算管理体系 , 确保企业稳定持续发展。

6 结语

综上所述 , 随着市场经济快速发展及竞争不断加剧 , 我国企业集团传统管理模式受到了一定的冲击。特别是在大数据、管理会计时代背景下 , 传统财务管理模式早已经无法适应时代发展要求 , 亟须集团企业转变管理观念 , 通过将全面预算管理工作引入日常经营管理当中 , 规范集团企业会计核算 , 提高资金使用效率 , 并使企业一切经济业务活动能够按照战略目标、经营目标开展 , 确保企业市场地位的提升。